《程序开发心理学》中关于团队领导者的节选
转载
via 《程序开发心理学》
第 5 章 程序开发团队
团队的领导者及其领导方法 结尾
Page 116
为了说明本节的要点，让我们来看看 Harold M. 的例子。Harold 是一位出众的程序员，但是有一次他却发现自己成为了一名受夹板气的被指派领导者。他先前曾接受了一项任务，带领一支团队开发一个编辑器。本来任务完成的期限已经确定，但是后来管理层又希望把任务的范围进行扩展，但是日程安排照旧。在与自己的团队讨论之后，Harold 与手下人的意见一致：除非开发期限延长三个月，否则他们无法按时完成任务。当 Harold 把这个意见返回给他的上级时，他才发现这个意见不会被接受，当他坚持自己的意见时，他的主管召集了一个会议，参加者有 Harold、Harold 的主管以及主管的主管。
根据参加会议的人员组成，Harold 敏锐地觉察出他们正企图采用“恩威并施”的方法，令其就范。他们的安排非常巧妙，采用了一种非常轻松的私下会谈的方式。这些人努力营造出一种气氛，这种气氛可以让 Harold 体会到自己的重要性。在这样的气氛中，这些人采用威胁和承诺双管齐下的策略，其手法之巧妙令常人难以察觉，因此很容易就会麻痹大意、放松警惕。但是 Harold 已经经历过太多的这类场面，所以他可以预测出每一步动作，并且已经用对自己及其团队判断的信心来武装自己。在会议进行了一段时间、周围人的进攻每次都被巧妙地回避过去后，会场的气氛开始有所升温。最后，会议进入了终极的威胁阶段。
“Harold，”他的顶头主管启动了话题——实际上，该主管的任务就是唱白脸；而主管的主管的任务，则是扮演一位仁慈父亲的角色，把主管刺耳的威胁柔化为甜蜜的承诺。“Harold，”他重新开始说道，因为刚才他停顿了一下，把自己的椅子往前面挪了一下，移动了足足三英寸，“你没有与我们很好地配合。作为一名主管，你应该学会这一点；还有妥协，也许你并不具备作为一名主管的条件”
Harold 领会出了其中的潜台词，但是他并未放过这一点，而是直截了当地把问题抖落出来：“我认为你可能是对的。既然如此，为什么你不另请高明呢？——应该有很多人懂得如何配合。”
主管的主管看到 Harold 已经推翻了他的限制，于是就试图把方向重新引回到正面的策略上来。“但是，Harold。”他奉承道，“没有其他人选。你是唯一知道应该如何开展这项工作的人。我们要依靠你。”
“既然如此，”Harold 说道，他的声音中夹杂着嘲讽式的胜利感：“既然我是可以开展这项工作的唯一人选，那么在我告诉你们不可能在那么短的时间内完成任务时，你们为什么不相信我呢？”
“因为你并没有真正理解这个问题，”Harold 的主管又开始进攻了，但是 Harold 此时早已经离开了座位，向大门走去。
“好吧！”在即将离开这次已经陷入死锁的会议之前，他说道。“你们需要选择一下。如果我的确是唯一理解这个问题的人，那么我就是唯一真正理解它的人，于是你们就必须按照我的方式来行事。否则，尽管替换我好了，不会有任何问题。这是你们的问题，与我没有关系。所以请原谅，我要回去工作了。”
Harold 失去了他的工作吗？这次并没有；但是真正重要的并不在此，因为他很清楚，即使那样，他也可以得到另外一份工作，而且不会比这份差。如果这份工作的确重要，他就不可能那样做了。领导能力方面的一个悖论非常简单：只有随时准备下台的领导者，才有可能获得成功。