我以前曾轻率地断言，成功的股票基金经理都不会写书，因为他们没空，有空写书的那些，大都是失败者。结果全球最大的对冲基金的创始人畅谈经验的时候，着实被打脸了。尽管作者的一些想法无法认同，整本看完还是收获颇多，从几个角度说一下。
如何解决观点不一致
首先我需要解释一下，绝顶聪明的人想问题是怎样的态度。
曾经的老板跟我们讲起他参加一次拓展训练活动，那活动是召集了一群名人和一群新晋有钱人（类似老板这种独角兽创始人）在沙漠徒步比赛，大概随机分了八组，每组七八个人，在沙漠里走一天，看哪组全员先到终点。老板所在的分组几乎是最差的，有羽泉中的一位、两位女士、一位岁数很大的作曲家。比赛的前一晚组员们在一起彼此认识交流，对组员情况心照不宣，有人说咱们的口号是保五争三，轮到老板发言的时候，他很不满的说，费这么大劲头来到沙漠参加活动，不是为了保五争三，在座每个人都是事业有成的佼佼者，大家不都是习惯于当第一的么？没拿上第一参加这活动没意义。之后又订制战术，怎么个速度节奏，又比方说中午休息多长时间，到点一定要走，等等。过程不细说，总之他们战胜了其他更有利的队伍，真的拿了第一。非常戏剧化、通常出现在电影里的情节，他们在现实中做到了。除了爽快也有真实的回报：老板一战成名，国内投资圈都知道老板的名字了。
我还清楚地记得，有位很聪明的初中同学不加掩饰地在作文里说“我自认为人中龙”，即使班里没到第一的都会这么想，推而广之，所有全区、全市、全省的翘楚，有很多在早年的生活中没碰到过什么对手，在跟别人的争论中，一贯都是对的。我那老板，和《原则》的作者雷·达利奥，乃至于桥水的很多员工，都是人中龙凤，心态、思维、沟通方式都跟常人有明显区别。
他们迟早会碰到一个问题：有人跟他一样优秀，但他们对于一个问题的观点截然相反，这时候该怎么解决？如果问题有非常多、因为每天的工作就是如此，又该怎么解决？
达利奥给出的解决方法有两个，一个是关注过程而非结果，结论是如何推导出来，根据哪些指标，如果出现错误，是我们漏了哪些因素？所以长期迭代就打造出坚不可摧的力量：你不需要每次都预言都完全正确，只要正确率比任何其他预言家都高就可以了。第二个方法是一些事情没法量化、只能靠所谓直觉的时候，采用带权重的投票，每个人的权重给予历史上的投票表现。
这就是群体智慧的正确使用方法，整合而非挑选最聪明的头脑，从而提高胜率。不然的话，争论会无休止、而且逻辑上容易犯“诉诸权威（自己）”。
以前看《对冲基金风云录》的观点，耶鲁基金会可以说数次破产，只不过耶鲁校友源源不断的捐赠有了重试的机会，所以投资这个事情不应该是集体主义、而是要找对梦中的盖世英雄：
在我眼中，耶鲁基金的兴衰生动地证明了数代人传承管理财富的困难。我想说的是：管理投资的那个人（或那几个人）至关重要。靠委员会是不行的。委员会可以挑选管理人，最好他们在这方面有点眼光，但无论如何他们不应介入实际的资产分配工作。在投资时依靠充满妥协的集体决策注定会失败。至于如何发现戴维·斯文森这样的人才，就不是我能告诉你们的了。
而《原则》则说明了，一群人的想法其实要比一个人更强大，关键是怎么运用，比方说，这个人群并不是固定的，根据算法确定范围和权重。
任何结果都是概率的
一切事物都是概率的。有这么一种可能，你的手指穿过杯子把而没能抓住，虽然这种可能性小到不可思议以至于无法被观察到，但确实是有可能的。所以我觉得思维习惯上，应该认定结果都是浮点数，而不是布尔值是或否。可能那个值得会击穿 float64 的下限而四舍五入成 0，但跟真的 0 还是有区别。
作者在第一次破产、一败涂地后，才明白了概率的准则，继而创立了桥水。他的期望值永远不会是 100%（哪怕无限趋近），所以失败的可能性永远不会是 0，所以他要追求的是长期胜率。这跟我之前的想法有些不同，在看了扔硬币锦标赛的故事后我一直认为，你看到的最成功的那些名人都有着不可思议的好运气，最终都是幸存者偏差。但是作者让我相信，他依靠的运气没我想的那么多。
而且看书之后才明白，正因为任何事情都是概率的，所以理清思路比结果更重要。比方说游戏里相同的掉宝率，比方说 80%，对于每个人都是同样的概率，可如果你连续三次踩中那倒霉的 20%，你的判断必然会跟别人不同。
在桥水，我们把这种叫作“多看挥杆姿势，少看击中与否”
例如，如果你是扑克玩家，玩过很多次扑克，你将有赢有输，在某一个晚上，可能在你离开时，你口袋的钱比一个不常玩扑克但手气好的人还要少。但以一次结果就判断一位玩家的水平，这是错误的。要从较长期来看，他们玩法好不好、结果如何。
故事更好理解
书的开头部分，作者在讲述自己的背景，跟之后开始抽象地列举原则细则的阅读难度完全不一样。我现在写东西也是，总是在脑海里不断抽象、概括，又为了防止抬杠吧特殊情况也一一列举，最后写出来的东西就味如嚼蜡。即使是写给成年人看的，也应该多讲故事、少讲理论。
有句话叫“所有的比喻都是蹩脚的”，特别是在网上看到互相抬杠时，用错误的比喻试图让对方归谬的做法更让人生厌。可现在我不这么想了，比喻可以用，但找出正确的比喻是需要智慧的，像下面这例：
对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。假想一下你要对没有嗅觉的人描述玫瑰花的香味会怎么样。不管你的描述有多准确，都不会产生效果。
资本主义最终形态的代言人
根据作者描述，我觉得桥水这种公司就是地狱：所有人的信息完全公开透明，每一次功过都记录，每天如此。我承认这能发挥极致的效率，但不是我这种人能承受的。感觉所有员工都是脑力上的极限运动玩家。
在高压力的同时，还有高淘汰率。作者反复强调，让合适的人在合适的位置，有失误给个机会，还不行就走人。我相信作者说写书的原因是真诚的：很多人眼里他这个 CEO 是个恶魔，他想解释他的决策依据都很合理，但我还是能想象那些才华出众、竭尽全力后或不堪压力，或被辞退，甚至同时发生，这些员工一定有很多。所以我看完全书后觉得，他确实就是个冷血的恶魔，只是在他的道德观里不认为这是问题。
以前读《资本论》
但看到第三卷的后半段时我才明白，这书的标题是《资本论》，不是《资本家论》，最终资本一定会以远高于均值、接近于最优的速度去增值，而无论谁拥有它（即股权结构如何）。
当时觉得，资本通过是无数人不约而同的想法而形成了流动，最终产生影响，这个过程是间接的。可《原则》的作者身为 CEO，他所倡导的就是所有员工应该首先服从公司利益，所以行为更进一步成了直接的影响。
而桥水作为金融公司，不直接创造价值，目标仅仅是比其他公司更赚钱而已。如果说在追求目标的过程中可以满足人的精神需求，对于已经功成名就的作者来说，他希望的是这种过程永远持续下去，就显得很荒唐。人类的一切行为应该是为了自身的生活更美好，但不应该是“永远要比其他人更美好”。所以资本在这里不是抽象的恶魔，而是真实存在的恶魔。
想法到此结束，鉴于 amazon 两年后停止运营，顺手把划线也记在这。说实话我把划线重新过了一遍（有些划得不够准确，或者因为翻页之类的操作而划的范围有问题）才觉得看书时划线很重要。
注意其实我并不是赞成其中的每一句话，有些只是觉得很有启发（原来别人会这么想）。
回头来看，我的一败涂地是在我身上发生过的最好的事情之一，因为它让我变得谦逊，而我正需要谦逊来平衡我的进攻性。
这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。
大多数人没有与本国及他国的领导层直接打过交道，他们基于从媒体了解到的情况形成自己的观点，因而变得非常天真，并持有不合理的偏执观点。这是因为与冷静客观的分析相比，戏剧化的故事和传言能够吸引更多的读者和观众。而且，在一些情况下，“新闻工作者”也有自己的意识形态需要推动。因此，大多数通过媒体棱镜看世界的人喜欢区分好人和坏人，而不是看各方的既得利益和相对权势，以及这些因素如何相互作用。
我和王岐山的大多数交谈都是在原则层面进行的。他看到了历史的韵律，并把我们讨论的具体问题放在整体框架中看待。“难以完成的目标对英雄具有吸引力，”他有一次对我说，“有能力的人居安思危。安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话，世界上就不会有英雄了。”
年轻时，我仰慕那些极为成功的人，觉得他们因为非凡而成功。当我认识这样的人后，我发现他们都像我、像所有人一样会犯错误，会为自己的弱点挣扎，我也不再觉得他们特别与众不同、特别伟大。他们并不比其他人更快乐，他们的挣扎与一般人一样多，甚至更多。就算在实现最不可思议的梦想之后，他们依然会体验到更多痛苦，而不是自豪。
我们曾和鲍勃的团队开会，明确目标与实现途径，但在具体落实方面，他们毫无进展。问题在于，理念型的人大略地设想出要做什么，并希望细节型的人自己找到办法，当后者找不到办法时，前者就觉得后者毫无想象力，而后者觉得前者自己都没搞清楚。更糟糕的是，双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。简言之，两方相争，我们陷入僵局，而所有人都觉得是别人的错，觉得对方盲目、顽固，或者只是愚蠢。
不要听到什么信什么。观点很廉价，几乎所有人都愿意和你分享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。
如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。俗话说：“每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。”
我经常想，家长和学校太过于强调学生要时时把题做对。但对我来说，学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误中学习的人，因为他们已经习惯了把做错题当成失败的代名词，而不是把犯错看成学习的机会。
提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。提建议的人可能并未下结论说有错误——他们只是想确保，对方已经考虑了所有的风险。
要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
我曾经亲眼见过，一个亲密的家庭因为感恩节上谁来切火鸡肉一事而爆发无法挽回的冲突。
学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心，以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是，当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了。
有时，你要站在一旁，让人去犯错（确保不太严重），这样他们才能长进。如果你总是告诉人该怎么做，这不太好。
如果你不了解你的员工，你就不知道该要求他们做些什么。你就像在暗夜飞行，如果你得不到想要的结果，就不能怪任何人，只能怪你自己。
我认为，领导者有一件事不应该做，那就是操纵。
避免“事后诸葛亮”。评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况。
问题：
团队持续加班加点，已经到了崩溃的边缘。
为什么？
因为我们没有足够人手来完成交办给团队的任务。
为什么？
因为我们接受这个新职责时，没有给我们增加人手。
为什么？
因为在接受这项任务前，管理者并不知道工作量有多大。
为什么？
因为管理者在预计问题和制订计划方面能力不行（问题的根源）。
我们有一个营销部（目标是做市场推广），还有一个客户服务部（目标是服务客户），两个部门所做的工作类似，把它们合并起来也许会有一些好处，但是营销和客户服务是两个不同的目标。如果把这两个部门合并，则部门管理者、营销人员、客户顾问、分析员和其他人员就会收发相互矛盾的反馈。
不要让一个机构去适应员工。管理者通常假设机构里的员工是给定的，并努力让机构去适应这些员工，这是个落伍的想法。
即使有一丝欺骗都是不可容忍的，因此你的快乐和成功取决于你能否实施适当的监控。在这方面我有过多次惨痛的教训。